Constellation, le dépôt institutionnel de l'Université du Québec à Chicoutimi

Résumé

Le dignostic des services administratifs de la Commission de formation professionnelle de l'Abitibi-Témiscamingue (C.F.P.) a été conçu dans le cadre d'un mémoire de Maîtrise en petites et moyennes organisations de l'Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue. Ce programme de Maîtrise favorise la résolution des problèmes organisationnels par la recherche-action. Cette méthode de recherche est basée sur une approche systémique des organisations. On l'appelle aussi "méthodologie des systèmes souples". Elle est basée sur l'intervention et vise à produire un changement susceptible d'améliorer "la situation problématique".

Ce processus de changement est l'aboutissement d'une démarche d'investigation réalisée par les acteurs du système à l'étude eux-mêmes. Il passe, dans un premier temps, par l'élaboration d'une problématique faisant l'objet d'un consensus de la part des acteurs et, dans un deuxième temps, par le développement d'un modèle conceptuel. Ce modèle est, en fait, la solution acceptable pour résoudre le problème choisi. Un processus d'ancrage fait le lien entre ces deux étapes majeures.

Cette recherche vise à fournir à la direction de la C.F.P. un portrait des services administratifs. Ainsi, la direction pourra évaluer la capacité des services administratifs à prendre de nouvelles responsabilités.

La Commission de formation professionnelle de 1'Abitibi-Témiscamingue est une organisation para-publique qui doit répondre de ses actes au ministre de la Main-d'oeuvre et de la sécurité du revenu. La C.F.P. a pour mandat principal (sa mission) d'estimer les besoins en main-d'?uvre et les besoins de la main-d'oeuvre de la région de 1'Abitibi-Témiscamingue.

Au Québec, les C.F.P. prennent leur origine dans un accord conclu entre le gouvernement fédéral et la province de Québec. Cet accord porte sur la formation professionnelle des adultes et fait en sorte qu'une bonne partie des sommes d'argent qui sont dépensées au Québec provient du gouvernement fédéral.

Le ministère de la Main-d'oeuvre et de la Sécurité du revenu (MMSR) définit les politiques, les orientations ainsi que les programmes en matière de qualification et de formation professionnelle. Il a également le pouvoir légal d'établir les règles de fonctionnement, les structures et les mécanismes nécessaires à l'atteinte des objectifs relatifs à la main-d'oeuvre. Pour atteindre ses objectifs le MMSR a créé le réseau des C.F.P.

Par contre, même si le MMSR est chargé d'administrer les programmes relatifs à la formation des adultes, son réseau ne dispense par de cours directement. Le gouvernement du Québec a établi un principe selon lequel les adultes doivent être formés par le réseau public d'éducation. Ce principe fait en sorte que les C.F.P. ont à faire le lien entre les besoins des individus et des entreprises en matière de formation professionnelle et les institutions d'enseignement. Les C.F.P. achètent de ces dernières les cours nécessaires pour répondre aux besoins exprimés.

La C.F.P. a une structure consultative. A la base, la corporation est composée de comités consultatifs régionaux (CCR) représentant les secteurs d'activités économiques de la région. Ces comités sont formés à part égale de représentants d'entreprises et de représentants des salariés de ces entreprises. Les membres du bureau de direction et du conseil d'administration de la C.F.P. sont choisis parmi les participants de ces CCR. Ces deux niveaux d'autorité ont à gérer et à fixer les objectifs de la C.F.P. Le directeur général est chargé d'appliquer les politiques et décisions qui y sont prises.

Pour fonctionner, la C.F.P. est structurée en quatre services: les services administratifs, le service de l'admission, le service des communications et le service du plan de formation. Le premier doit voir à l'administration courante de la CF.P. Le deuxième s'occupe de la clientèle adulte et le troisième gère les programmes de formation.

L'objectif de cette recherche est de diagnostiquer les services administratifs afin d'identifier les endroits où il y a des faiblesses organisationnelles. De cette manière, il sera possible de suggérer des solutions sans toutefois vérifier leur applicabilité. Les services administratifs gèrent les ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles de la C.F.P. Ils sont sous la responsabilité d'un adjoint à la direction générale, services administratifs (ADGSA). La personne qui occupe actuellement ce poste est l'auteur de la présente recherche.

D'ailleurs, ce service compte 16 personnes. Elles y occupent diverses fonctions au niveau du secrétariat, de la comptabilité, de l'entretien des immeubles et du contrôle des inventaires.

Les services administratifs appliquent de nombreuses règles administratives en provenance du Conseil du Trésor, du MMSR, du bureau de direction et du directeur général de la C.F.P. De plus, ils administrent et appliquent deux conventions collectives: celle des employés de soutien et celle des professionnels. Ces conventions sont négociées provincialement par le MMSR. Elles établissent des règles de fonctionnement en matière de relations de travail, tels le recrutement, l'ancienneté, les congés sociaux, etc.

La méthodologie des systèmes souples fait en sorte que le système de production des services administratifs est décrit sous forme de processus constitués des activités qui y sont effectuées. C'est ainsi que ces activités sont regroupées en six systèmes: le système de gestion du personnel, le système de planification et de contrôle budgétaire, le système de facturation et d'encaissement, le système d'inventaire, le système d'achat et de comptes à payer et finalement, le système de paie.

Le chapitre VI décrit les ressources utilisées par les services administratifs. Il est particulièrement important d'attirer l'attention du lecteur sur la description des ressources humaines. C'est à cette partie que l'implication des acteurs dans cette recherche prend son sens véritable puisqu'elle consiste à recueillir les opinions des acteurs quant à leurs problèmes organisationnels.

Dans un premier temps, le chercheur décrit les problèmes de cueillette de données occasionnés par sa position particulière d'acteur/chercheur. Il explique qu'il n'a pu, par exemple, utiliser un questionnaire à cause d'éléments reliés aux relations de travail du moment et au climat organisationnel. Par contre, en procédant par entrevues individuelles, le chercheur a quand même pu recueillir suffisamment d'information pertinente et fiable pour répondre aux objectifs de la méthodologie.

En général, les acteurs se disent satisfaits des services administratifs. Il reste quand même des attentes à combler et des ajustements à effectuer. Par contre, les employés de soutien ont soulevé beaucoup de problèmes se rapportant plus à des attitudes et des comportements qu'à des technicités administratives. Ces employés ont mis en évidence l'existence de nombreuses frustrations et une démotivation importante qui origines, disent-ils, d'un manque de confiance envers la direction de la C.F.P. Ils précisent qu'ils sont peu motivés parce qu'ils sont peu impliqués dans les affaires de la C.F.P. et sont très mal informés.

La recherche démontre que ces attitudes et comportements ont une grande influence sur le climat de travail de l'organisation ce que confirme la littérature. L'analyse du climat de travail de la C.F.P. démontre l'absence de relation de confiance supérieurs/subordonnés et fait ressortir davantage la méfiance. Il y a des forces motivationnelles très fortes en cause.

A la lumière de la description des services administratifs, deux problèmes majeurs ressortent: un premier de nature organisationnelle et structurelle et un deuxième relatif au climat de travail. Le chercheur et les acteurs ont décidé de se pencher sur le deuxième problème. Pour ce faire, ils ont choisi de développer un modèle de gestion des ressources humaines qui vise, à améliorer la qualité de vie au travail. On espère ainsi pouvoir régler le problème de climat et augmenter la productivité.

Pour proposer un modèle de gestion des ressources humaines comme outil d'amélioration du climat de travail et de qualité de vie, le chercheur a procédé à une recherche théorique lui permettant de vérifier s'il faisait fausse route dans son choix et ses recommandations aux autres acteurs. La littérature lui aura donc permis de constater qu'il peut arriver à répondre aux attentes par un modèle de gestion des ressources humaines.

L'apport théorique démontre que la gestion des ressources humaines doit tenir compte de beaucoup d'éléments (environnement interne et externe, ressources disponibles, individus, style de management, genre de planification, etc.) pour réunir les conditions essentielles à une bonne efficacité organisationnelle. A ces éléments s'ajoute le concept de communication qui doit prendre une grande place dans tout modèle de gestion des ressources humaines. La recherche démontre, en effet, que l'absence de communication produit à plus ou moins long terme un climat d'incertitude et d'inquiétude parais les employés d'une organisation.

Le modèle conceptuel proposé est composé de neuf activités reposant sur la motivation des salariés par une organisation adéquate du travail, sur l'évaluation de son contenu et sur le développement de meilleures relations interpersonnelles. Ces activités sont les suivantes: fixer les objectifs, sélectionner le personnel, motiver le personnel, perfectionner le personnel, informer le personnel, apprécier le personnel, contrôler la gestion, organiser le travail et évaluer les tâches. Chacune de ces activités est appuyée par un apport théorique confirmant sa nécessité et ses objectifs.

Ce modèle, on le voit, dépasse les simples relations de travail et leur contexte contraignant. Il tente de trouver des solutions originales qui favorisent les intérêts des salariés et ceux de la C.F.P. par une meilleure productivité. Il favorise l'implication des salariés et permet ainsi leur motivation par une organisation adéquate du travail et le développement de meilleures relations interpersonnelles.

Le modèle proposé diffère du système utilisé actuellement par les services administratifs. Cette différence origine des objectifs fondamentaux de chacun de ces systèmes : le premier vise à intégrer davantage les salariés à la C.F.P. tandis que le deuxième sert à gérer les conventions collectives.

Pour arriver à implanter efficacement le modèle, il sera nécessaire que les acteurs modifient leurs attitudes et comportements au travail. Pour ce faire, il faudra faire appel à un agent de changement. Toutefois, il s'emble que cet agent de changement devrait être externe à la C.F.P. à cause du climat de méfiance qui y existe.

Avant de penser à utiliser le modèle, il faudra également aller plus loin dans le diagnostic et considérer le point de vue de tout le personnel; on ne peut en effet appliquer un système de gestion des ressources humaines qu'à une partie seulement du personnel d'une organisation. Est-ce que les professionnels ont les mêmes opinions et perceptions que les employés de soutien?

Enfin, dans sa réflexion finale, l'auteur met en doute l'efficacité d'une recherche-action dans le contexte où le chercheur est à la fois acteur et chercheur. Cette dualité lui impose des limites importantes quant aux types d'interventions qu'il peut faire et dans ce qu'il peut dire. Le niveau d'efficacité d'une telle recherche dépend de la relation de confiance qui existe entre le chercheur et les autres acteurs.

De plus, il est très difficile de prévoir à l'avance les résultats d'une recherche-action et d'en évaluer les embûches. Ce qui laisse croire à l'auteur que la recherche-action ne peut être efficace que dans des milieux susceptibles d'offrir une certaine ouverture d'esprit quant à la participation active des acteurs à l'élaboration et à la solution des problèmes.