Constellation, le dépôt institutionnel de l'Université du Québec à Chicoutimi

Résumé

L'expérience de recherchaction chez Alma Mécanic, une PME de la région du Saguenay-Lac-St-Jean au Québec oeuvrant dans la sous-traitance, a permis d'établir un cadre conceptuel de la pratique stratégique dans la PME. L'utilité de la recherchaction dans ce cas vient du fait que l'intervention devait favoriser la diffusion de la théorie reliée à la planification stratégique et son application à la solution de problèmes concrets.

Le but de l'intervention fut d'intégrer les dirigeants de l'entreprise dans un processus d'orientation et de planification stratégique de façon à obtenir un plan de développement à moyen terme et de rechercher toute l'information pertinente (marché actuel et potentiel, forces et faiblesses de l'entreprise) constituant la banque de données. En fait, il s'agissait de préparer, d'organiser, de diriger et de contrôler l'orientation stratégique de façon à obtenir un cadre de référence permettant à l'entreprise de se guider.

C'est ainsi que l'apport principal de cette recherchaction fut l'apprentissage à la pratique stratégique pour l'entreprise et ce, grâce au modèle qui développe une méthodologie assurant l'atteinte de l'orientation stratégique, les mécanismes de mesure et de contrôle. De façon à assurer la participation des principaux cadres de l'entreprise, il fallut mettre sur pied un comité ad hoc d'orientation et de planification stratégique composé de huit (8) personnes dont le rôle était de discuter et d'approuver chaque rapport d'étape. De plus, ce comité se devait d'être très créatif et innovateur car ce sont deux (2) qualificatifs très importants pour l'élaboration d'une orientation stratégique.

La méthode de recherche utilisée dans le cadre de cette recherchaction origine de l'approche systémique et utilise la méthode de P.B. Checkland(1). L'avantage de l'approche systémique est qu'elle traite un problème dans son ensemble et qu'elle tient compte de l'interprétation que font les acteurs (cadres de l'entreprise) des faits qu'elle présume comme données et allant de soi.

Ainsi, l'étape de l'analyse permet d'identifier toutes les variables qui influencent l'entreprise et de cerner l'environnement. C'est dans cette étape qu'il fallut analyser le marché global, les marchés spécifiques et la concurrence ainsi que l'ensemble des activités de gestion sous forme de schémas systémiques de façon à identifier certains problèmes. Par la suite, l'étape du point d'ancrage permet de définir avec les acteurs, une priorité dans les problèmes de façon à bien identifier le rôle et les activités que le modèle d'orientation stratégique devra accomplir pour résoudre l'ensemble des problèmes. C'est lors de la phase de conceptualisation que le modèle idéal d'orientation et de planification stratégique est élaboré. Et enfin, les personnes concernées discutent, ajustent et étudient la phase d'implantation. Lors de cette phase, qui consiste à intégrer le modèle dans l'entreprise, il fut décidé d'effectuer une séance intensive de planification avec les cadres participants.

Cette session de planification, échelonnée sur deux (2) jours, a consisté en un atelier où les participants, encadrés par un animateur, se penchaient sur l'évolution future de leur entreprise et apprenaient les rudiments de la planification. Cette session s'appuyait sur les rapports élaborés lors des phases antérieures. Le résultat final fut un plan d'action qui identifiait par secteurs, les objectifs et les programmes d'exécutions.

Concernant l'utilisation de la méthode systémique dans un contexte de recherchaction, celle-ci s'est avérée très pertinente car elle a permis une démarche rigoureuse et une forte correspondance du modèle avec les problèmes concrets. De plus, la forte participation du chercheur et des acteurs a favorisé une acquisition des connaissances dans le domaine de la planification stratégique. De même, on a pu observer, chez certains acteurs une nouvelle conception du rôle de gestionnaire.

Cette recherchaction a permis de détecter certains points significatifs pour une intervention de ce genre. Ainsi, tout modèle orienté sur la pratique stratégique doit favoriser la recherche d'une concertation très poussée entre les divers acteurs tout en les plaçant dans les conditions les plus favorables à la création. L'approche doit valoriser l'expérimentation plutôt que le maniement des concepts tout en s'assurant de la participation des cadres par une structure ad hoc.

La recherchaction effectuée chez Alma Mécanic a permis d'identifier la spécificité des problèmes de formulation et de mise en oeuvre d'une orientation stratégique pour une PME. D'autant plus, cette expérience pose une réflexion sur la problématique qu'ont les PME face à l'information stratégique. Ainsi, quelques interrogations sont soulevées quant à la structure de détection et d'accueil des informations stratégiques dans une PME.

(1) P.B. Checkland: «Towards a Systems-Based Methodology for Real World Problems Solving» Journal of Systems-Engineering, 1972.