Constellation, le dépôt institutionnel de l'Université du Québec à Chicoutimi

Résumé

Dans un environnement complexe et incertain qu'est celui des entreprises aujourd'hui, les projets constituent la pierre angulaire de toute action stratégique, économique ou managériale (Courtot, 1998). Or, la performance des projets passe par une implication très exigeante des acteurs, généralement très qualifiés, quelles que soient la forme d'organisation et les procédures de gestion en place (Garel, Giard et Midler, 2005). En d'autres termes, la performance des entreprises passe par le succès des projets, succès qui est lui-même tributaire des compétences des chargés de projet et/ou des équipes de projet. Dès lors, la problématique des compétences en gestion de projet devient un enjeu important aussi bien pour les entreprises que pour la recherche (Loufrani-Fedida, 2008).

Si la littérature est de plus en plus prolifique en écrits sur les compétences (Loufrani-Fadida et Angue, 2009), moins de chercheurs se sont penchés de manière empirique sur les compétences en contexte de gestion de projet. Mais ces dernières années, la gestion de projet a pris tellement de l'ampleur, tant dans les entreprises que dans la recherche. En effet, les entreprises font de plus en plus appel à la gestion de projet, et la discipline se diversifie sur les plans des apports théoriques, des publications et de la formation (Corriveau, 2007). En considération de l'importance que revêtent les projets pour les entreprises, et fort de ce que la performance des projets dépend des compétences de ceux qui sont en charge de leur pilotage, cette recherche s'est intéressée aux compétences des chargés de projet des firmes de génieconseil. Ces organisations constituent l'une des catégories d'entreprises qui font beaucoup recours à la gestion de projet. Tenant compte de l'absence d'études sur le sujet, nous avons mené une étude exploratoire dans une firme québécoise de génie-conseil.

L'étude vise d'une part, à répertorier les catégories ou familles de compétences nécessaires au chargé de projet dans une entreprise de génie-conseil, et à identifier les compétences du chargé de projet qui ont un fort impact sur la performance des projets. D'autre part, elle vise à contribuer à l'élaboration, sur la base des compétences identifiées, d'un outil de catégorisation des chargés de projet, en vue de mieux affecter les ressources humaines disponibles.

L'étude étant de type descriptif, nous avons, pour atteindre les objectifs de recherche, recouru à un outil de collecte qu'est le questionnaire. Le questionnaire a été envoyé par voie électronique à cent-quatre-vingt-deux (182) chargés de projet de l'entreprise, et à leurs superviseurs respectifs qui sont au nombre de quarante un (41). Le choix des chargés de projet et de leurs superviseurs comme répondants est guidé par le souci d'avoir des données provenant de deux perceptions différentes. En effet, la problématique des compétences étant abordée dans cette étude exploratoire selon l'approche perceptuelle (Bandura, 1982; Spencer et Spencer 1992), il nous a semblé pertinent d'avoir deux perceptions : celle du chargé de projet lui-même et celle de son superviseur, en vue d'une appréciation plus objective. Au terme de la collecte, les chiffres suivants ont été obtenus :

- Pour les chargés de projet : sur une population de 182 chargés de projets, 122 ont répondu au questionnaire, soit un taux de réponse de 67%. - Pour les superviseurs : sur 41 superviseurs, 21 ont répondu au questionnaire, soit un taux de réponse de 51%. Les 21 superviseurs ont évalués 72 chargés de projet sur une population totale de 182 chargés de projet, soit un taux de réponse exploitable de 39,5%.

Après vérification, nous avons retenu 60 chargés de projet pour l'étude parce que sur les 72 chargés de projet qui ont été évalués par leurs superviseurs, 12 ne s'étaient pas eux-mêmes évalués. Il ne restait plus que 60 chargés de projet qui constituent l'échantillon exploitable.

Les résultats ont montré que dans cette firme de génie-conseil, les compétences dont doivent être dotés les chargés de projet pour conduire un projet à une meilleure performance sont : les compétences interpersonnelles, les connaissances du domaine d'application du projet et les compétences liées aux neuf domaines du Project Management Institute (PMI). Trois autres facteurs se révèlent importants à prendre en compte pour la performance des projets. Il s'agit de l'âge du chargé de projet, son expérience et dans une moindre mesure une formation en gestion de projet.

En bref, l'étude démontre que même dans le cas des projets techniques complexes, les compétences interpersonnelles sont indispensables pour le chargé de projet.