Constellation, le dépôt institutionnel de l'Université du Québec à Chicoutimi

Résumé

L'approche par étude de cas, privilégiée dans le cadre de cette recherche, ainsi que l'adoption d'une triple perspective d'analyse soit, interprétative, interactionniste et stratégique, apportent un éclairage neuf permettant de mieux comprendre comment se joue le jeu du changement planifié dans un établissement d'enseignement. C'est-à-dire, lorsque le processus est vécu à une échelle institutionnelle et implique de nombreux acteurs, individus, groupes, services et instances de l'organisation.

Le cas à l'étude, soit celui de l'élaboration d'un plan institutionnel de développement dans un cégep puis de la mise en oeuvre des projets de changement portés par le plan, montre que le changement, en tant que résultat, est imprévisible. C'est-à-dire, qu'il est nécessairement contingent puisque coproduit à travers un système d'action concret et spécifique, au sein duquel agissent et interagissent une pluralité d'acteurs poursuivant des objectifs plus ou moins convergents. Le cas à l'étude illustre aussi à l'évidence le caractère non linéaire et multidirectionnel d'une démarche collective de changement.

En effet, le processus met enjeu non seulement la logique et la rationalité de la personne ou du groupe assumant le leadership de l'opération mais aussi d'autres rationalités et logiques d'acteurs qui se rejoignent, se heurtent, se complètent ou s'ignorent. D en résulte des négociations et des délibérations marquant le parcours de changement, que nul ne peut prévoir, et dont l'issue, tout aussi imprévisible, oriente la suite des événements dans une certaine direction, menant parfois à un changement de cap radical voire, à un retour à la case départ Cela sans compter la mouvance des conjonctures ainsi que les transformations imprévues qui s'opèrent dans la foulée même du processus et qui présentent, toutes deux, autant d'aspects aléatoires susceptibles aussi bien de contrarier que de renforcer l'action projetée par le ou les leaders de la démarche. Ainsi, même soigneusement élaboré, un plan d'intervention conçu pour être mis en application dans un système social sera tôt ou tard battu en brèche par la logique du terrain étant entendu que nul ne peut anticiper dans les moindres détails ce qui adviendra dans le feu de l'action collective. D'où la nécessité d'ajuster un tel plan au fur et à mesure qu'évolue l'action collective.

Cela dit, le cas à l'étude indique aussi qu'il est possible et même souhaitable d'infléchir le processus de manière à favoriser l'établissement de consensus véritables et la concertation dans l'action. C'est-à-dire qu'il est possible, malgré la poursuite de buts divergents et la défense d'intérêts personnels, d'identifier des objectifs et des moyens d'action ralliant les différents acteurs impliqués. Une telle possibilité apparaît liée à une gestion efficace des processus d'information et de communication entre les acteurs concernés et relève de l'individu ou du groupe assumant le leadership des opérations. Un tel type de gestion implique nécessairement la mise en place de dispositifs de délibération ainsi que la formation de groupes de travail ayant une réelle marge de manoeuvre dans l'action.