Constellation, le dépôt institutionnel de l'Université du Québec à Chicoutimi

Résumé

Au sein de nombreuses organisations publiques, de plus en plus d’employés doivent assumer une double responsabilité : réaliser leurs tâches régulières à l’intérieur de leur unité fonctionnelle et participer, à temps partiel, à des projets. La structure organisationnelle matricielle requiert de la part des employés concernés la maîtrise de compétences diverses liées à leur fonction et au contexte projet (Gottlieb, 2007). À cet égard, les pratiques de gestion des ressources humaines que l’on retrouve habituellement en contexte fonctionnel ne sont pas nécessairement adaptées au contexte projet. Toutefois, selon le Sense (2011) et Picq (2011), la gestion de projet est favorable au développement des compétences des membres des équipes. De plus, cet environnement potentiellement lié à l’apprentissage en situation de travail est peu documenté par la littérature scientifique et sous-exploité par les organisations (Sense, 2011). Dans cette ordre d’idée, la question de recherche est : Dans une organisation publique à structure matricielle faible telle qu’une municipalité, comment peut-on favoriser l’amélioration des compétences des membres des équipes projet ? Par le fait même, l’objectif de cette recherche est donc de comprendre la manière dont les organisations publiques et les équipes de projet peuvent contribuer à l’amélioration des compétences de leurs membres. Pour répondre à cette question de recherche et cet objectif général, un cadre de référence est proposé et composé principalement de trois éléments. Le premier est celui de l’« environnement capacitant » de Falzon (2013) en référence à la conception et à la réalisation d’activités productives au sein des mécanismes de travail des employés. Au surplus, pour comprendre et proposer un système adapté type d’amélioration des compétences au contexte de gestion de projet au sein d’organisations publiques à structure matricielle faible, le système de formation axé sur la gestion des compétences de Faisandier et Soyer (2007) est retenu. En plus de la théorie de l’environnement capacitant de Falzon (2013), le deuxième élément est lié à la conception d’un système d’évaluation des compétences et par le fait même, d’évaluation des besoins de formation par Trost (2017). Le troisième est celui de Kraiger (2002) pour l’évaluation du système de formation. Pour réaliser cette recherche qualitative et descriptive, la méthodologie proposée consiste en une analyse de cas unique soit une municipalité à structure matricielle. Dans le cadre de la collecte de données, huit groupes de discussion comprenant des employés, des cadres, des professionnels du SRH et des experts en développement des compétences sont formés. Dans la même veine, 688 documents sont analysés et des séances d’observation totalisant une quinzaine d’heures sont organisées. Les résultats de la recherche appuient l’idée de Sense (2011) et Picq (2011) à savoir que la gestion de projet est propice au développement des compétences mais précisent les conditions nécessaires à cet apprentissage. Celles-ci sont d’ordres individuel, technique, social et organisationnel, comme proposé par le modèle de Falzon (2013). Les conditions individuelles font principalement référence à la motivation et à l’engagement des membres de l’équipe envers le projet ainsi qu’au système de formation. Les compétences ciblées dans le cadre du système d’évaluation des besoins de formation doivent être le plus possible cohérentes avec les exigences du projet et définies au moyen de trois types de nature de compétences de projet, soit réflexive, interpersonnelle et technique. Cette évaluation devrait être réalisée de manière individuelle, mais analysée de façon collective. Par ailleurs, les conditions techniques comportent la création et la diffusion de guides et vidéos en soutien à l’évaluation des compétences ainsi qu’aux activités de formation en contexte de projet. Il y est également fait mention de la présence d’un coach à titre d’accompagnateur pour soutenir les membres des équipes lors de leur pratique réflexive. En ce qui a trait aux conditions sociales, elles visent à favoriser l’engagement des membres des équipes pour qu’ils comprennent les objectifs du projet; leur rôle et leurs responsabilités; la manière dont ils procéderont pour le partage des connaissances, la participation aux discussions, la gestion des conflits et la prise de décision. Pour ce qui est des conditions organisationnelles, il est suggéré pour les cadres d’intégrer les notions de temps et de budget dans la planification des projets pour maintenir une amélioration continue des compétences, et favoriser la motivation et l’engagement des employés qui occupent une double fonction. En terminant, bien que les résultats de la recherche témoignent du potentiel capacitant présent dans le cadre de la gestion de projet, toutefois, ils ajoutent que diverses conditions doivent être déployées de manière officielle dans une organisation à structure matricielle. Pour ce faire, la haute direction compétente peut soutenir ce déploiement étant donné qu’elle est responsable des résultats des projets, de la gestion de la structure matricielle et de la faible autorité des chefs de projet.