Constellation, le dépôt institutionnel de l'Université du Québec à Chicoutimi

Résumé

Chaque projet s’inscrit dans un contexte socioculturel donné et les parties prenantes sont souvent issues de cultures différentes. C’est, conscients de cela que certains auteurs ont souligné l’influence de la dimension culturelle en management de projets (Bredillet, Yatim, & Ruiz, 2010; Hofstede, 1983; Fanta Tesgera Jetu, Riedl, & Roithmayr, 2011; Raynal & Chedru, 2009). Toutefois, la plupart des études n’ont pas mis en évidence la pertinence de l’intelligence culturelle (IC) face à la diversité culturelle. Très peu d’études ont abordé cet aspect en contexte de projet (Beck, Gregory, & Prifling, 2008; Chipulu et al., 2016; Dusseau, Tolstikov-Mast, Walls, & Bender, 2014; Kiznyte, Ciutiene, & Dechange, 2015; Konanahalli et al., 2014; Robert, Michael, & Roman, 2009). Nous n’avons trouvé aucune étude de ce genre portant spécifiquement sur la gestion des parties prenantes (GPP) en management de projets. Pourtant, si les problèmes culturels sont légion, ces derniers prennent leur source dans la diversité culturelle qui conduit souvent à des problèmes majeurs, pouvant scléroser ou favoriser considérablement la progression du projet. Pour faire face à une telle influence, les auteurs et experts préconisent l’acquisition des connaissances culturelles qui, cependant, présente une limite importante; celle relative à l’impossibilité de mémoriser et de maitriser la vaste quantité de connaissances culturelles dans une société culturellement diversifiée (Wu, 2013). Pour résoudre ce problème, le recours à l’IC constitue le meilleur rempart, puisque cette intelligence repose sur une dialectique pertinente dans une situation de diversité culturelle. L’IC se conçoit comme « une approche holistique de la gestion des différences culturelles en évaluant comment l'individu se comporte et comment il/elle doit se comporter dans des situations culturellement diverses en général, au lieu d'apprendre à connaître certaines cultures spécifiques en détail » (Kiznyte et al., 2015, p. 12). Cela pourrait bien contribuer à pallier les différents problèmes culturels que l’on rencontre dans le cadre des projets, et en l’occurrence dans celui de la GPP. La littérature reste passablement muette quant à la description de la manière dont l’IC se manifeste dans la GPP en gestion de projet. C’est en cela que la présente recherche trouve son originalité. Non seulement elle aborde un champ relativement nouveau, elle adopte aussi une approche novatrice. En clair, il s’agit d’une étude de cas qui examine trois évènements majeurs, en adoptant une perspective interprétativiste. Les résultats qui se dégagent montrent ceci : si l’IC se manifeste dans la gestion des parties prenantes suivant un processus qui se base sur des capacités intellectuelles des acteurs, elle aboutit à la co-construction d’une nouvelle culture dans le projet. Toutefois,cette manifestation, bien que partielle, se fait à travers le temps et suivant trois étapes itératives décrites dans un modèle que nous avons baptisé Constat-Émergence-Assimilation (CÉA). Le constat concerne les différences culturelles. Il est suivi de l’émergence d’une nouvelle culture dans le projet qui, enfin, fait l’objet d’une assimilation par les parties concernées. Ces résultats sont, cependant, beaucoup plus nuancés. Tout d’abord, nous constatons que l’absence de l’IC nuit globalement à la progression du projet ; inversement, dans la situation où cette intelligence se manifeste, nous observons un effet positif sur la progression du projet. Par ailleurs, tel qu’évoqué dans la littérature, nous pensions que la manifestation de l’IC pourrait prendre ancrage dans le désir pour les acteurs d’interagir en situation d’interculturalité et suivant les différences de cultures nationales. Pourtant, les résultats indiquent que c’est le désir d’atteindre les objectifs du projet qui pousse les acteurs à transcender les différences de cultures nationales, au profit de l’apparition d’une nouvelle culture dans le projet ; celle-ci étant co-construite par les acteurs sur le terrain. Cette nouvelle culture est, en réalité, nourrie par des emprunts aux différentes cultures nationales des acteurs du projet. Finalement, on peut voir également l’émergence de trois niveaux de gestion des parties prenantes, correspondant chacun à une unité d’analyse et à une catégorie de gestionnaires. Premièrement, nous identifions le niveau opérationnel qui est relatif au mode adopté pour le management de projet. À ce niveau, la GPP est faite par les cadres de terrain. Deuxièmement, nous avons le niveau intermédiaire qui se préoccupe de l’indemnisation des populations riveraines du projet. À cette échelle, la GPP est effectuée par les cadres intermédiaires. Troisièmement, il y a le niveau stratégique qui se rapporte à la modification de l’élément clé du contrat. Il relève de la compétence des cadres supérieurs. Ainsi, sur le plan pragmatique, les divergences observées dans la manifestation de l’IC par les gestionnaires s’expliquent par leurs appartenances aux différents niveaux de GPP. En effet, d’une part, les cadres de terrain ont recours à l’IC pour faire émerger une nouvelle culture dans le projet puisqu’ils sont sur le terrain ; d’autre part, les cadres intermédiaires et supérieurs ne font pas usage de l’IC, ils s’occupent beaucoup plus des aspects liés à la gouvernance du projet.

Each project fits into a given socio-cultural context and the stakeholders often come from different cultures. It is, aware of this that certain authors have underlined the influence of the cultural dimension in project management (Bredillet, Yatim, & Ruiz, 2010; Hofstede, 1983; Fanta Tesgera Jetu, Riedl, & Roithmayr, 2011; Raynal & Chedru, 2009). However, most studies have failed to highlight the relevance of cultural intelligence (CI) to cultural diversity. Very few studies have addressed this aspect in a project context (Beck, Gregory, & Prifling, 2008; Chipulu et al., 2016; Dusseau, Tolstikov-Mast, Walls, & Bender, 2014; Kiznyte, Ciutiene, & Dechange, 2015 ; Konanahalli et al., 2014; Robert, Michael, & Roman, 2009). We did not find any such study dealing specifically with stakeholder management in project management. However, if the cultural problems are legion, they have their source in the cultural diversity which often leads to major problems, which can sclerotic or considerably favor the progress of the project. To cope with such influence, authors and experts advocate the acquisition of cultural knowledge which, however, has an important limitation; that of the inability to memorize and master the vast amount of cultural knowledge in a culturally diverse society (Wu, 2013). To solve this problem, recourse to CI is the best bulwark, since this intelligence is based on a dialectic that is relevant in a situation of cultural diversity. CI sees itself as « a holistic approach to managing cultural differences by assessing how the individual behaves and how he/she should behave in culturally diverse situations in general, instead of getting to know some specific cultures in detail » (Kiznyte et al., 2015, p. 12). This could well help to alleviate the various cultural problems that one encounters in the projects, and in this case in that of the GPP. The literature remains fairly silent on the description of how CI manifests itself in stakeholder management in project management. This is where the present research finds its originality. Not only does it tackle a relatively new field, it takes an innovative approach. Clearly, this is a case study that examines three major events, taking an interpretive perspective. The results that emerge show this: if CI manifests itself in the management of stakeholders following a process which is based on the intellectual capacities of the actors, it leads to the co-construction of a new culture in the project. However, this manifestation, although partial, takes place over time and following three iterative stages described in a model that we have called Constat-Émergence-Assimilation (CÉA), which is observation, emergence-Assimilation. The observation concerns cultural differences. It is followed by the emergence of a new culture in the project which, finally, is assimilated by the parties concerned. These results are, however, much more nuanced. First of all, we find that the absence of the CI generally hampers the progress of the project; conversely, in the situation where this intelligence is manifested, we observe a positive effect on the progress of the project. Moreover, as mentioned in the literature, we thought that the manifestation of CI could be anchored in the desire for actors to interact in a situation of interculturality and according to the differences of national cultures. However, the results indicate that it is the desire to achieve the objectives of the project that pushes the actors to transcend the differences of national cultures, in favor of the emergence of a new culture in the project; this being co-constructed by the actors in the field. This new culture is, in reality, nourished by borrowings from the different national cultures of the actors of the project. Finally, we can also see the emergence of three levels of stakeholder management, each corresponding to a unit of analysis and a category of managers. First, we identify the operational level which relates to the mode adopted for project management. At this level, the stakeholder management is done by the field managers. Second, we have the intermediate level which is concerned with the compensation of the populations living around the project. At this scale, stakeholder management is performed by middle managers. Third, there is the strategic level which relates to changing the key element of the contract. It is the responsibility of senior executives. Thus, on a pragmatic level, the discrepancies observed in the manifestation of CI by managers can be explained by their membership in different levels of stakeholder management. Indeed, on the one hand, field managers use CI to bring out a new culture in the project since they are in the field; on the other hand, middle and senior managers do not use CI, they are much more concerned with governance aspects of the project.