Constellation, le dépôt institutionnel de l'Université du Québec à Chicoutimi

Résumé

Dans la pratique, les projets de changement du réseau de la santé et des services sociaux impliquent peu les employés afin qu’ils puissent en influencer l’objet dès leur conception, alors qu’on note tout de même certaines initiatives avec les usagers. La perspective traditionnelle de gestion de projet qui est dominante dans ce secteur d’activité (Gordon et Hornstein, 2014 ; Gordon et Pollack, 2018 ; Paradis et Gauthier, 2018) laisse en effet peu de latitude pour l’expérimentation et la réflexion associées au paradigme moderne de la gestion du changement, alors que la co-construction comme approche participative favoriserait l’appropriation, tant sur le plan du processus (Bernoux et Gagnon, 2008 ; Foudriat, 2019) que du résultat (Bernoux et Gagnon, 2008 ; Foudriat, 2019). Le processus de co-construction s’inscrit d’ailleurs en cohérence avec la perspective moderne de la gestion de projet où le projet permet de créer de la valeur pour l’organisation et les parties prenantes (Winter, Smith, Morris et Cicmil, 2006), dont les destinataires. Ce processus de co-construction, tel que l’ont mobilisé Bernoux et Gagnon (2008) dans leur modèle intégrant la gestion de projet et la gestion du changement, favorise l’implication d’une pluralité d’acteurs afin que ceux-ci puissent idéalement parvenir à un accord dans le cadre d’un processus délibératif. Cependant, ce que co-construire signifie en contexte projet n’est pas explicité, ce qui en rend difficile la mise en œuvre. Ce modèle ne permet pas non plus de qualifier l’atteinte de l’appropriation du changement. De plus, il n’y aurait pas d’études qui fassent appel à la co-construction dans la gestion d’un projet, particulièrement un projet de changement, afin de favoriser l’appropriation du changement par les destinataires et le succès du projet, alors que ce type de projet est courant dans le secteur de la santé et des services sociaux. Appuyée sur un cadre conceptuel mobilisant la co-construction et l’appropriation, cette étude a ainsi pour objectif principal d’apporter un éclairage sur la mise en œuvre du processus de co-construction dans la gestion d’un projet de changement afin de favoriser le l’appropriation de ce changement par les destinataires, et ainsi contribuer au succès du projet. Notre stratégie de recherche repose sur une étude de cas imbriqués, exploratoire et longitudinale (Yin, 2018). Elle prend forme dans un projet de changement au Centre de santé intégré universitaire en santé et services sociaux du Saguenay–Lac-Saint-Jean. Du point de vue théorique, répondre à cette question nous a permis de mieux comprendre la mise en œuvre du processus de co-construction dans un projet de changement et de prendre la pleine mesure de ce qu’implique une gestion « avec » les parties prenantes. Nous avons aussi mis en évidence la création de valeur associée au processus et aux résultats de cette démarche. Nous avons également mis en lumière la relation entre l’appropriation par les acteurs impliqués dans la démarche et ceux qui n’en font pas partie, de même que les défis associés à la coordination nécessaire entre ces deux groupes de parties prenantes afin de favoriser le succès du projet. Du point de vue pratique, les réponses à ces questions permettent de dresser différents constats servant à alimenter la réflexion des gestionnaires de projet qui souhaitent s’investir dans ce type de démarche afin d’éviter certains écueils et de potentialiser la valeur créée par le projet au bénéfice des parties prenantes et de l’organisation.

In practice, change projects in the health and social services network rarely involve employees in such a way that the employees can influence the objectives of the project from the outset, although we do note some initiatives with users. The traditional project management perspective that predominates in this sector (Gordon and Hornstein, 2014 ; Gordon and Pollack, 2018 ; Paradis and Gauthier, 2018) leaves little room for the experimentation and reflection associated with the modern change management paradigm, whereas co-construction as a participatory approach would foster appropriation both of process (Bernoux and Gagnon, 2008 ; Foudriat, 2019) and of outcome (Bernoux and Gagnon, 2008 ; Foudriat, 2019). The co-construction process is also consistent with the modern project management perspective in which the project is a way of creating value for the organization and its stakeholders (Winter, Smith, Morris and Cicmil, 2006), including the employees affected by the change. This co-construction process, as mobilized by Bernoux and Gagnon (2008) in their model integrating project management and change management, favours the involvement of a plurality of stakeholders so that they can ideally reach agreement through a process of deliberation. However, the model does not explicitly define what co-construction means in a project context, making it difficult to put into practice. Nor does this model enable us to qualify the change appropriation. Furthermore, there are no studies that call for coconstruction in the management of a project, particularly a change project, as a way of fostering change appropriation among the employees and project success, even though this type of project is common in the health and social services sector. Based on a conceptual framework mobilizing co-construction and appropriation, the main aim of this study is thus to shed light on how to implement the co-construction process in the management of a change project, in order to favour appropriation of the employees and thus contribute to the success of the project. Our research strategy is based on an embedded, exploratory, and longitudinal case study (Yin, 2018). It took form in a change project at the Centre de santé intégré universitaire en santé et services sociaux du Saguenay–Lac-Saint-Jean. From a theoretical point of view, the results of this study have enabled us to better understand how to implement the co-construction process in a change project, and to better understand what is involved in managing “with” stakeholders. We have highlighted the value creation associated with the process and the results of this approach. We have also examined the relation between the appropriation of the stakeholders involved in the process and those who are not, as well as the challenges associated with the coordination required between these two groups of stakeholders, in order to promote the success of the project. From a practical point of view, the results lead to several conclusions that will provide food for thought for project managers wishing to invest in this type of approach, in order to avoid certain pitfalls and maximize the value created by the project for the benefit of stakeholders and the organization.